kpi什么意思(kp是什么意思网络用语)

只有合理使用KPI这个工具,才能让系统激励发挥作用,而不是根据个人喜好来设定目标,给予奖励。

今天,一起聊聊KPI年底了,很多公司开始冲刺今年的业绩,拟定2020年的计划,设定KPI。

作为一个商业顾问,很多创业者也会向我请教这方面的问题。

今天,我们来谈谈KPI。还有不到一个月就是2020年了。再不聊,就有点晚了。

第一,永远不要定太高的目标。

KPI是关键绩效指标的缩写,中文称为关键绩效指标。它是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。

然而,当我们使用这一重要工具时,一些企业会使用不当,导致无法达到预期的效果。

典型的“使用不当”就是企业会给员工定过高的目标。

你什么意思?

有些老板或管理者特别信奉一个道理:“取法于上,只得于中,取法于中,故为下。”

所以很多管理者给下属定目标的想法是,我知道你完成不了100,但我还是定了100。这样,你完成70就好了。如果真的是70,你只完成40,那我就输了。

事实上,这是一个可怕的想法。我认为这样设定一个指标是错误的,是典型的“使用不当”。

为什么?

一旦你这样设定,到年底,你的下属会尽最大努力完成70,你就会得到认可。这个时候,你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金?

你想要吗?

有些喜欢把这个权利掌握在自己手里的老板会对下属说,你已经尽力了。今年大环境不好,我们遇到了一些困难。在这种情况下,你已经完成了70,这是非常好的。你工作很努力,所以我会给你所有的奖金。

你的下属很开心,感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但是一旦你这样做了,就意味着从这一天开始,你用行动告诉了你的下属:目标不重要,比完成KPI更重要的是让老板看到自己在努力。

第二年,你再定一个目标,下属还会相信吗?

不,他们不会。他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。

以上只是上下层。如果公司做大了,层次多了,会怎么样?

以销售部门为例:比如销售总监拿3000万的目标,他会怎么做?

他会分配给几个区域经理,然后给每个区域经理多一点指标,然后几个区域经理加起来3500万。然后等区域经理定了销售目标,再多加一点。

区域经理可能是700万的目标,一个区域10个销售。本来每个人的业绩是70万,结果每个人要完成100万。

这样你会发现原来的销售总监只需要3000万的目标。结果他所有最底层的销售额总和已经超过5000万元。

这样做对谁最有利?对公司有好处吗?

不会的,底层员工再努力,也不一定能成就一番事业。能不能拿到奖金取决于上级的评价,底层的员工也会想尽办法证明自己的努力。但是,一个不善于在上级上司面前“表演”的员工,无论如何都无法实现自己的业绩,内心深处的挫败感最终可能导致他的离职。

这是公司的损失。

谁适合做这个?这对经理们有好处。他们都很安全。

区域经理的目标是700万,只要有7个下属完成目标,其他都不重要。销售总监也是。但作为管理者,显然应该有责任带领和协助下属共同完成目标。现在他们的指标安全了,就不会关注了。

所以我觉得定高指标是典型的误用KPI。

目标应该有多合理?

每个企业发展阶段不同,行业不同,不能一概而论。但是我建议你定一个80%的人都能达到的目标。我在微软的时候,我们的目标是95%的人都能实现。这是一个合理的指标。

如果只能完成20%,你会让团队泄气,员工会认为你在随机设定目标。如果你第二年设定目标,没有人会相信你,你也不会再用这个工具了。

如果80%的人都能完成,那就是一个值得追求的目标。

这时候你可以让制度激励发挥作用,而不是按照个人喜好给奖金,你才真正合理的使用这个工具。

二、目标承诺

具体来说,我们应该如何利用KPI作为设定目标的工具?

我想推荐一个看起来很简单,但是特别实用的桌子。你可以把它画在任何一张纸上或者Excel上。

今天,一起聊聊KPI比如你是一个企业的老板,你必须问自己一个问题。明年我要完成的最重要的三件事是什么?你打算实现多少销售额?能实现吗?需要达到什么条件?你打算让团队达到什么样的规模?你打算推出多少新产品?你希望行业达到什么样的标准?等一下。问题。

作为企业主,你一定要思考这些问题,认真考虑。这叫目标承诺,是你要做的第一件事。只有你能做到这一点。

当你列出你的目标承诺后,你把它交给你的两三个下属,他们可能是销售总监、R&D总监等。在他们阅读你的目标承诺后,写下他们自己的目标承诺。比如销售总监看到你要完成明年3000万的销售目标,今年他10个人的团队完成了2000万。

于是他写下了自己的第一个目标,就是人员要从10个调到15个。第二个目标是他会在一个新产品上发力,单品做到800万的销量。第三个目标可能是尝试一套新的销售方式,将每次销售的销售数据提高20%以上。

他列出目标后你会怎么做?

这时候你要做第二件事,做目标鉴定,鉴定他列出的目标是否服务于你的目标?如果你完成了他的目标,你能完成你的吗?

如果答案是肯定的,同样如此。

销售总监会把自己的目标交给大区经理,然后大区经理最后交给底层销售,这样层层分解。最后把底层员工承诺的所有目标加在一起,应该正好等于你设定的目标。

这是一个目标承诺。

三。实施计划

定好目标,就完事了?

号码

其实在做目标承诺的时候还有一个很重要的工作要做,就是你要和下属商量。他打算如何实现这个目标?

这叫做执行计划。

今天,一起聊聊KPI在实际工作中,很多员工会说:“你是老板,你说什么我就写什么,你让我做什么我就争取完成。”

说的大义凛然,其实这是什么意思?

说明员工心里从来没想过这个指标能完成,觉得反正你要我报很多,我也完成不了,那就随便了。

结果到了年底,发现这些指标根本没有意义,没人把他当回事。不说也完不了,有的老板甚至还会在心情上给奖励。

这个时候很多人开始怀疑目标承诺到底有没有价值。特别是很多人会说,市场无时无刻不在变化。怎么才能规划好?

其实问题不在于我们能不能规划。

问题在于,员工当初承诺这个目标的时候,有没有想清楚是否能完成,如何完成?

所以,在设定目标的同时,这个实施方案尤为重要。你应该倾听你的下属,告诉他们为了达到目标,他们将要做什么。

然后,作为上级,你要不断挑战他的计划,说它不行。出现这种情况我该怎么办?会不会有这样的问题等等。那就让他改变,让他发挥想象力和创造力去思考。你再次挑战。但是记住,目标不能降低。你挑战的目的不是让他在困难面前退缩,而是让他迎难而上,充分发挥自己解决问题的能力。

最后,形成一个你们双方都认同并且认为大概可行的实施方案。

这个时候,你下属填写的目标承诺是有意义的。否则这个目标承诺就成了完全没有意义的旅程,一年四季都没人当回事。

四。承诺责任

做好目标承诺,制定实施计划,定好目标?

还没有。

这时候你需要再做一件事,跟下属说清楚,如果你实现了这个目标,你会得到什么,你会得到什么回报。

如果没有,你会怎么做?

当然,超额完成,你会得到什么,你会得到什么奖励。

这些,你得和你的下属进行非常严肃的讨论。这叫承诺责任。

今天,一起聊聊KPI当这三件事同时做的时候,这就是一个很好的目标设定,可以称之为合理使用KPI这个工具。

临终遗言

总而言之,一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤:

第一步,目标承诺。千万不要设定过高的目标,要从上往下逐级分解,最底层员工的目标相加要正好等于最上面的目标。第二步,执行计划。目标设定后,上级和下属都要清楚知道怎么实现,不能实现的目标都不是好目标。第三步,承诺责任。目标设定后,相应的责任和奖惩一定要对应好。

只有合理使用KPI这个工具,才能让系统激励发挥作用,而不是根据个人喜好来设定目标,给予奖励。

毕竟每个员工的目标,总结在一起就是公司的目标;每个员工的成长,合在一起,就是公司的成长;每位员工的力量合在一起就是公司的力量。

与你分享。

花半秒钟看透事物本质的人,和花一辈子都看不清楚的人,注定了完全不同的命运。

作者:刘润,微信官方账号:刘润

资料来源:https://mp.weixin.qq.com/s/dD1liNitKai4loIrSiHOTQ

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